Az OKR-ek (Objectives and Key Results/Célok és Kulcsfontosságú Eredmények) és az éves teljesítményértékelések első pillantásra hasonló célt szolgálhatnak, hiszen mindkettő a munkavégzéshez és az eredményekhez kapcsolódik. Valójában azonban eltérő kérdésekre adnak választ. Ha a vállalatok összekapcsolják a két rendszert, azzal könnyen éppen azt veszélyeztethetik, amiért az OKR-eket eredetileg bevezették.
Ha egy HR-vezetőket tömörítő társaságban arról kérdeznénk a résztvevőket, hogy használnak-e OKR-rendszert, valószínűleg sokan igennel válaszolnának. Ha viszont azt is megkérdeznénk, hogy a célok teljesülése beleszámít-e az éves teljesítményértékelésbe, már jóval összetettebb reakciókra számíthatnánk.
Az OKR és a teljesítményértékelés ugyanis két különböző eszköz. Más időtávon működnek, más szinten vizsgálják a munkát, és eltérő célt szolgálnak. Ha a szervezetek közvetlenül összekötik őket, mindkettő elveszítheti az eredeti funkcióját.
Mit mér az OKR, és mire szolgál a teljesítményértékelés?
Az OKR – az Objectives and Key Results rövidítése – egy meghatározott időszakra, jellemzően egy negyedévre szóló csapatcél-rendszer. Az Objective, vagyis a cél megmutatja, milyen irányba szeretne elmozdulni a csapat, a hozzá kapcsolódó két-négy kulcseredmény pedig mérhetővé teszi, hogy sikerült-e érdemi változást elérni.
A haladást rendszeresen, általában hetente követik. A céloknak ambiciózusnak kell lenniük, ezért nem feltétlenül számít kudarcnak, ha a csapat nem teljesíti maradéktalanul valamennyit. Egy kihívást jelentő kulcseredmény 70 százalékos teljesítése is jelezhet jelentős előrelépést.
A teljesítményértékelés ezzel szemben jellemzően hat vagy tizenkét hónap munkáját tekinti át, és egyetlen munkavállalóra összpontosít. A vezető értékeli az illető hozzájárulását, viselkedését, fejlődését, és az értékelés a fizetésre, illetve az előrelépésre is hatással lehet.
Míg az OKR elsősorban közös, előretekintő és kísérletezésre ösztönző keretrendszer, a teljesítményértékelés visszatekintő, egyéni és komoly következményekkel járhat.
Mi történik, ha összekapcsolják a két rendszert?
Ha a kulcseredmények teljesítése közvetlenül befolyásolja az egyéni értékelést, az pedig a bónuszt vagy a fizetésemelést, a munkatársak érdekeltté válnak abban, hogy könnyen elérhető célokat határozzanak meg.
Egy nehéz cél ugyanis ilyenkor nemcsak kihívást, hanem pénzügyi kockázatot is jelenthet. A csapatok ezért hajlamosak lehetnek visszafogni az ambícióikat, a negyedéves értékelések pedig a fejlődés helyett arról szólhatnak, hogyan lehet a számokat a lehető legkedvezőbb módon értelmezni.
Ha az OKR-ek teljesítése közvetlenül pénzügyi következményekkel jár, az ambiciózus célok vállalása könnyen hátránnyá válhat. Így a rendszer elveszítheti a kísérletezésre és a fejlődésre ösztönző szerepét.
Egy konkrét példa: miért nem alkalmas az OKR az egyéni pontozásra?
Képzeljünk el egy nyolcfős ügyfélszolgálati csapatot egy közepes méretű szoftvercégnél. A negyedéves céljuk, hogy az ügyfelek gyorsabban kapjanak használható választ, és ne kelljen újra meg újra érdeklődniük a megoldás felől.
A csapat három kulcseredményt határoz meg:
- A medián első válaszidő 14 óráról 4 órára csökkenjen.
- Az első kapcsolatfelvételkor megoldott ügyek aránya 58-ról 75 százalékra emelkedjen.
- A hét napon belül újranyitott jegyek aránya 19-ről 8 százalékra mérséklődjön.
Ezek az eredmények nem egyetlen munkatárs teljesítményén múlnak. A válaszidőt befolyásolja a műszakbeosztás, a megoldások arányát a tudásbázis minősége, az újranyitott ügyek számát pedig az is, hogy a fejlesztőcsapat milyen gyorsan javítja a hibákat.
Tegyük fel, hogy a negyedév végére a válaszidő 6 órára csökken, az elsőre megoldott ügyek aránya 70 százalékra nő, az újranyitott jegyeké pedig 11 százalékra mérséklődik. Ez kézzelfogható előrelépés egy nehéz cél felé.
Ha azonban ezeket a számokat közvetlenül a csapatvezető egyéni értékelésévé alakítjuk, az eredmény könnyen úgy jelenhet meg, mintha mindhárom célban elmaradt volna az elvárásoktól. Csakhogy a csapat közös eredménye nem azonos a vezető egyéni teljesítményével. Ezt a különbséget semmilyen súlyozás nem tudja teljesen eltüntetni.
Hogyan maradhat külön a két rendszer úgy, hogy közben mégis kapcsolódnak?
A szétválasztás nem azt jelenti, hogy az OKR-ek során szerzett tapasztalatokat figyelmen kívül kell hagyni a teljesítményértékelésnél.
A közös célok megvalósítása közben ugyanis sok olyan információ gyűlhet össze, amely segítheti az egyéni hozzájárulás megértését. Ki jelezte időben az újranyitott ügyek problémáját? Ki vállalta el a kevésbé látványos, de fontos tudásbázis-fejlesztést? Ki tartotta őszintén a heti egyeztetéseket akkor is, amikor az eredmények elmaradtak a várakozásoktól?
Ezek a megfigyelések értékes alapot adhatnak a vezető és a munkavállaló közötti beszélgetéshez. A lényeg, hogy ne a kulcseredmények százalékos teljesítése váljon az egyéni értékelés automatikus mérőszámává.
A gyakorlati alapelv: a kulcseredmények teljesítése ne kerüljön be közvetlenül az értékelési képletekbe, a kalibrációs táblázatokba vagy a bónuszszámításba. A vezető ugyanakkor felhasználhatja a célciklus során szerzett tapasztalatait, amikor az egyéni hozzájárulásról, a döntésekről és a fejlődésről beszélget a munkatárssal.
A HR feladata, hogy ezt a határvonalat következetesen fenntartsa – még akkor is, ha felmerül az igény arra, hogy az OKR-rendszer automatikusan pontszámot generáljon a teljesítményértékeléshez.
Mikor nem az OKR a megfelelő eszköz?
Az OKR nem minden munkakörben és nem minden feladatra ideális. A rendszer elsősorban arra alkalmas, hogy egy csapat egy adott időszakban néhány fontos, kihívást jelentő célra összpontosítson, és rendszeresen ellenőrizze az előrehaladást.
A folyamatos, kiszámítható működéshez kapcsolódó feladatok – például a bérszámfejtés pontossága vagy egy már bejáratott ügyfélszolgálati rendszer jegyszáma – sokszor inkább KPI-okkal, vagyis kulcsfontosságú teljesítménymutatókkal követhetők. Ezeknél egyértelmű küszöbértékek és elvárt szintek határozhatók meg, nem feltétlenül szükséges negyedévente új, ambiciózus célt kijelölni.
Az OKR-ek akkor sem működnek jól, ha a csapatnak nincs valódi mozgástere a kitűzött eredmény elérésére. Ha a munkatársak olyan tényezőkért felelnek, amelyekre nincs érdemi ráhatásuk, a célkitűzés könnyen frusztrációhoz vezethet.
Hasonló problémát okozhat, ha a vállalat minden dolgozó számára egyéni OKR-eket ír elő, amelyeket a felsővezetői célokból vezetnek le. Ez a gyakorlat könnyen egy újabb, más néven működő teljesítményértékelési rendszerré alakíthatja az OKR-t.
Az OKR kiegészítheti a teljesítményértékelést, de nem helyettesíti
A két eszköz megfelelő alkalmazás esetén jól kiegészítheti egymást. Az OKR segíthet abban, hogy a csapat egy negyedéven keresztül néhány lényeges változásra összpontosítson, és hetente áttekintse, hogyan halad ezek megvalósításával.
A teljesítményértékelés ezzel szemben az egyéni hozzájárulás, a munkavégzés, a viselkedés és a fejlődés átfogóbb áttekintésére szolgálhat.
A legfontosabb tehát, hogy a szervezet ne kezelje a két rendszert egymás helyettesítőjeként. Ha az OKR-eket az egyéni értékelések automatikus pontozására használják, elveszhet belőlük a merész célok és a nyílt tanulás ösztönzése. Ha viszont minden eszközt a saját céljára alkalmaznak, az OKR a csapat fókuszát, a teljesítményértékelés pedig az egyéni fejlődésről szóló párbeszédet támogathatja.
Új kihívást keresel a HR vagy a vezetés területén? A jól működő teljesítménymenedzsmenthez megfelelő szakemberekre és átgondolt HR-folyamatokra is szükség van. Ha a következő szakmai lehetőségedet keresed, nézd meg a Jobinfo.hu állásajánlatait!
