A legtöbb vállalatnál működnek olyan kompetenciamodellek, utódlástervezési rendszerek és vezetőfejlesztési programok, amelyek célja a jövő vezetőinek felismerése és szakmai előmenetelük támogatása. De mi történik akkor, ha a cégek nem a megfelelő helyen keresik a vezetői tehetségeket?
A Center for Creative Leadership legújabb, neurodivergens vezetőkkel foglalkozó kutatása olyan kérdést vet fel, amely jóval túlmutat a neurodiverzitás témakörén. Alapjaiban kérdőjelezi meg a vezetőfejlesztés egyik legfontosabb előfeltevését: vajon a szervezetek valóban képesek felismerni a vezetői képességeket, amikor találkoznak velük?Évtizedek óta elsősorban bizonyos tulajdonságokat tekintenek a vezetői potenciál jeleinek. Ilyen például a jó láthatóság, az önbizalom, a karizma, a kiterjedt kapcsolatrendszer, a határozott fellépés, a csoportos helyzetekben való magabiztos részvétel, valamint az, hogy valaki meggyőzően tudja képviselni az elképzeléseit.
Ezek a jellemzők annyira összefonódtak a vezetői szerepről alkotott képpel, hogy sok vállalat már nem is vizsgálja, vajon tényleges vezetői eredményességet mér-e, vagy csupán egy bizonyos vezetési stílust jutalmaz.
Ennek összemosása komoly következményekkel járhat mind az érintett szakemberek, mind a szervezetek számára. A kutatásban, amelyet az Egyesült Királyságban és az Egyesült Államokban végeztek, számos neurodivergens vezetőt azonosítottak különböző vállalatoknál, szervezeti egységekben és vezetői pozíciókban. Közülük sokan eredményesen dolgoztak: teljesítették, sőt esetenként túl is szárnyalták az elvárásokat, miközben értékes módon járultak hozzá csapatuk működéséhez.
Ennek ellenére a megkérdezettek 41 százaléka soha nem beszélt munkahelyén a neurodiverzitásáról, és kevesebb mint ötödük osztotta meg ezt az információt a HR-osztállyal.
A probléma tehát nem az, hogy a neurodivergens emberek nem képesek vezetőként helytállni. Sokuk már most is ilyen szerepben dolgozik. A nehézséget inkább az jelenti, hogy nem kapnak kellő láthatóságot: a válaszadók kevesebb mint negyede tudott olyan felsővezetőről a saját szervezetében, aki neurodivergens.
A valódi kérdés az, hogy a vállalatok vezetői rendszerei képesek-e felismerni a tehetséget akkor is, ha az eltér a megszokott mintáktól. A kutatási eredmények szerint sok esetben erre még nem állnak készen.
Nem a vezetőkkel, hanem a vezetési modellekkel lehet a probléma
A neurodivergens vezetők annak ellenére, hogy betöltenek vezetői pozíciókat, jellemzően alacsonyabb vezetői önbizalomról, gyengébb vezetői identitásról és rosszabb jóllétről számoltak be, mint neurotipikus társaik.A vállalatok ilyenkor könnyen arra a következtetésre juthatnak, hogy az eltérések az érintett személyekből fakadnak. Érdemes azonban más szempontból is megközelíteni a kérdést: vajon mit árulnak el ezek az eredmények a szervezetek vezetési kultúrájáról és elvárásairól?
Jó példa erre a maszkolás, amelyről a kutatásban részt vevő neurodivergens vezetők közül sokan beszámoltak. Ez azt jelenti, hogy az érintettek bizonyos személyes jellemzőiket, viselkedésüket vagy kommunikációs szokásaikat tudatosan visszafogják, illetve megváltoztatják azért, hogy megfeleljenek a munkahelyi elvárásoknak.
A kommunikációs stílus átalakítása, a viselkedés módosítása vagy a megszokottól eltérő munkamódszerek háttérbe szorítása gyakran egyéni alkalmazkodási stratégiának tűnik. Valójában azonban fontos jelzés a szervezet számára: megmutathatja, hogy a vezetői kultúra annyira szűk keretek között értelmezi a megfelelő viselkedést, hogy a tehetséges munkatársak csak az alkalmazkodás után érzik úgy, hogy érdemben hozzájárulhatnak a közös munkához.
Ha egy vállalat kizárólag a neurotipikus működéshez kapcsolódó viselkedésformákat jutalmazza, láthatatlan többletterhet ró a vezetőkre. Az energiájuk egy részét ugyanis nem a problémák megoldására, a kapcsolatok építésére, az innovációra vagy a csapat irányítására fordítják, hanem arra, hogy megfeleljenek a környezetük elvárásainak, és a megfelelő benyomást keltsék.
A legtöbb szervezet ezt a veszteséget nem méri fel. A következmények mégis nap mint nap jelentkeznek: csökkenhet az elkötelezettség és a jóllét, kihasználatlanul maradhatnak vezetői képességek, végül pedig értékes szakemberek távozhatnak, akiknek a tudását és hozzájárulását korábban nem ismerték fel teljes mértékben.
A kutatás szerint a válaszadók 72 százaléka olyan támogatatlan munkahelyi környezetről vagy negatív tapasztalatokról számolt be, amelyek miatt feladta vezetői szerepét, vagy eleve elbizonytalanodott abban, hogy érdemes-e ilyen pozícióra pályáznia.
A jövő vezetéséhez többféle gondolkodásmódra van szükség
Mindez azért is különösen fontos, mert a vállalatok előtt álló vezetői kihívások jelentősen átalakultak. A mesterséges intelligencia újraformálja a munkavégzést, az üzleti problémák egyre összetettebbé és egymással szorosabban összefüggővé válnak, a versenyelőny megszerzésében pedig mindinkább az alkalmazkodóképesség, az innováció és a bizonytalan helyzetek kezelésének képessége számít.Ebben a környezetben a vezetői csapatoknak nem kevesebb, hanem többféle nézőpontra van szükségük. Olyan szakemberekre, akik megkérdőjelezik a megszokott feltételezéseket, észreveszik a mások által figyelmen kívül hagyott kockázatokat, valamint szokatlan megközelítésekkel találnak megoldást a problémákra.
Ebben rejlik a helyzet egyik ellentmondása: miközben a vállalatok jelentős erőforrásokat fordítanak arra, hogy sokszínű gondolkodásmódot és eltérő tapasztalatokat vonjanak be, vezetői modelljeikkel gyakran éppen az ilyen nézőpontokat szűrik ki.
A vezetés jövője azon is múlhat, hogy a szervezetek képesek-e feloldani ezt az ellentmondást. Ahelyett, hogy kizárólag arra keresnék a választ, miként vonzhatnának több neurodivergens vezetőt, érdemes egy nehezebb kérdést is feltenniük: mi van akkor, ha a legjobb vezetői képességű munkatársaik már most is a vállalatnál dolgoznak, csak a jelenlegi vezetői modell nem ismeri fel a bennük rejlő lehetőségeket?
Ez a megközelítés a befogadás kérdésétől a szervezeti hatékonyság felé tereli a figyelmet. A kutatás egyik legfontosabb tanulsága ugyanis az, hogy a vállalatoknak fel kell ismerniük a vezetői tehetséget akkor is, ha az nem a hagyományosan elvárt formában jelenik meg.
Azok a szervezetek, amelyek képesek erre, nemcsak befogadóbb munkahelyi kultúrát teremthetnek. Szélesíthetik a vezetői utánpótlás bázisát, javíthatják a döntéshozatal minőségét, és többféle nézőpontot vonhatnak be az egyre kiszámíthatatlanabb üzleti környezet kezelésébe.
Új kihívást keresel? A szakmai fejlődéshez és a vezetői karrier építéséhez nemcsak a megfelelő képességekre, hanem olyan munkahelyre is szükség van, ahol értékelik az egyéni erősségeket és a különböző gondolkodásmódokat. Ha új lehetőségeket keresel, vagy szívesen lépnél tovább a karrieredben, nézz körül a Jobinfo.hu állásajánlatai között, és találd meg a következő szakmai kihívásodat!
Ennek a cikknek az előkészítésében AI-asszisztens működött közre, a végleges tartalmat újságírónk szerkesztette és ellenőrizte.
