Tamás elégedett volt magával. Egy 42 fős vállalat ügyvezetőjeként végre megtette azt, amit a jó vezetőktől elvárnak: megkérdezte a munkatársait, hogyan érzik magukat a munkahelyükön. A kérdőívet hétfőn küldte ki, péntekre pedig már a dolgozók 91 százaléka kitöltötte. Készültek színes grafikonok, látványos ábrák, sőt még egy hőtérkép is, amely különösen tetszett Tamásnak, mert tudományos benyomást keltett.
Az eredmények azonban nem minden területen voltak kedvezőek. A vezetői kommunikáció és a kezelhető munkaterhelés értékelése is romlott. Az egyik csapat a szöveges válaszok között azt írta: „Nagyon sok a munkánk, de legalább jó értelemben vagyunk elfoglaltak.” Tamás ezt inkább dicséretként értelmezte.
A következő kedden összehívott egy húszperces vállalati megbeszélést, bemutatta a prezentációt, majd megköszönte a dolgozóknak az őszinte válaszokat. Néhány érdekes megállapítást említett, átkattintott egy nehezen olvasható grafikonon, majd megígérte, hogy figyelembe veszik az eredményeket. Ezután áttért a negyedéves értékesítési adatokra.
Három hónappal később az újabb felmérés már rosszabb eredményeket hozott. Az egyik dolgozó ezúttal azt kérdezte: „Miért töltjük ki ezt megint?” Tamás nem értette a helyzetet. Hiszen meghallgatta a munkatársakat, kérdőívet készített, és még az eredményeket is bemutatta. Azt azonban nem vette észre, hogy a dolgozói visszajelzéseket egyszerű prezentációs feladatként kezelte, nem pedig egy közös párbeszéd kezdeteként.
A felmérés megmutatja a problémát, de a megoldást már a vezetőknek kell megtalálniuk
Egy jól összeállított munkavállalói elégedettségi felmérés olyan problémákra is rávilágíthat, amelyek a mindennapokban könnyen rejtve maradnak. Kiderülhet például, hogy egy adott csapat kevésbé érzi a vezetői támogatást, növekszik a munkaterhelés, vagy a dolgozók nem látják egyértelműen a prioritásokat.
Az eredmények azonban önmagukban nem adnak választ arra, hogyan lehetne javítani a helyzeten. Ha a vezetői kommunikáció értékelése alacsony, abból még nem derül ki, hogy több információra, kevesebb értekezletre, gyorsabb döntésekre vagy őszintébb tájékoztatásra lenne-e szükség.
Az is előfordulhat, hogy a problémát egyetlen vezető vagy részleg okozza, esetleg a létszámcsökkentés miatt a munkatársakra túl sok feladat hárul. A kérdőív tehát elsősorban jelzést ad: a valódi okok feltárásához és a megfelelő intézkedések kidolgozásához további beszélgetésekre van szükség.
Mit kellett volna másképp csinálnia Tamásnak?
Tamásnak nem kellett volna rendkívüli intézkedéseket bevezetnie, vagy látványos, a visszajelzésekre épülő kampányt indítania. Ehelyett három egyszerű, de fontos lépést kellett volna megtennie.
Elsőként megfelelően kellett volna tájékoztatnia a munkatársakat az eredményekről. Nem szükséges minden egyes megjegyzést nyilvánosan megvitatni, és a kedvezőtlen visszajelzéseket sem kell pozitívumként beállítani. A dolgozóknak azonban látniuk kell, hogy a vezetőség valóban elolvasta és komolyan vette a válaszaikat.
Már egy őszinte, egyszerű üzenet is sokat segíthetett volna: a vezetőség látja, hogy a munkaterhelés és a kommunikáció problémát jelent, és bár még nem minden kérdésre van válasza, szeretné jobban megérteni a helyzetet, és közösen megoldást találni. Ez sokkal többet érhet egy látványos prezentációnál.
A tájékoztatás önmagában nem helyettesíti a párbeszédet
Tamás második hibája az volt, hogy összekeverte az információk átadását a munkatársak bevonásával. A kérdőív eredményeinek bemutatása után lehetőséget kellett volna teremtenie arra, hogy a dolgozók részletesebben is elmondhassák a véleményüket.
Erre alkalmas lehet egy csapatmegbeszélés, kisebb csoportos beszélgetés vagy akár egyéni egyeztetés is. A legfontosabb nem a választott forma, hanem az, hogy a vezetők valóban kíváncsiak legyenek a válaszokra.
Ahelyett, hogy általánosságban kérdeznék meg, van-e valakinek észrevétele, érdemes konkrétabb kérdéseket feltenni. Például:
- Mi okozza a legnagyobb nehézséget a munkaterhelésben?
- Hol akad el leggyakrabban a vállalaton belüli kommunikáció?
- Milyen apró változás könnyítené meg leginkább a következő munkahetet?
- Van olyan dolog, amin a kedvezőtlen felmérési eredmények ellenére sem lenne érdemes változtatni?
A rendszeres beszélgetések segítenek megérteni a számok mögött rejlő okokat. Emellett lehetőséget adnak arra is, hogy a munkatársak még az intézkedések bevezetése előtt jelezzék, ha a vezetőség rosszul értelmezte a problémát.
Kevesebb intézkedés, de azok valóban valósuljanak meg
Tamás harmadik hibája az volt, hogy túl sok mindent akart egyszerre megváltoztatni. Egy 17 pontos intézkedési tervet állított össze, amelyben szerepelt havi hírlevél, új értekezleti sablon, vezetői képzés, belső podcast és még egy külön kommunikációs nap is. A kezdeményezések közül azonban egyik sem maradt életben hat hétnél tovább.
Sokkal célravezetőbb lett volna egy-két olyan problémát kiválasztani, amelynek megoldását a dolgozók is érzékelik. Ha például a túlterheltség okozza a legnagyobb gondot, segíthet a feladatok és határidők egyértelműbb meghatározása. Ha a kommunikáció nem megfelelő, a vezetőknek érdemes lehet korábban és közérthetőbben tájékoztatniuk a munkatársakat a döntésekről.
Egy-két megvalósítható, kézzelfogható változtatás többet érhet egy hosszú intézkedési listánál, amely végül feledésbe merül. A már végrehajtott lépésekről pedig érdemes visszajelzést adni: mit jeleztek a dolgozók, min változtatott a vállalat, és mikor ellenőrzik, hogy az intézkedés valóban segített-e.
Így építhető fel a dolgozók bizalma
A munkavállalói elégedettségi felmérések önmagukban nem teremtenek bizalmat. Sokkal fontosabb, hogy mi történik az eredmények megismerése után. A dolgozóknak azt kell látniuk, hogy a véleményük nem tűnik el egy prezentációban, hanem valódi változásokat indíthat el.
A visszajelzések feldolgozásának folyamata egyszerű lépésekből áll:
- A vállalat visszajelzést kér a munkatársaktól.
- Megosztja velük a felmérés legfontosabb eredményeit.
- Megbeszéli velük, milyen problémák húzódhatnak meg a számok mögött.
- Közösen kijelöl néhány megvalósítható intézkedést.
- Tájékoztatást ad a végrehajtott változtatásokról.
- Később ellenőrzi, hogy az intézkedések valóban javítottak-e a helyzeten.
Tamás végül felismerte, hogy a korábbi felmérés után nem tett eleget. A következő alkalommal már prezentáció nélkül kezdte a megbeszélést. Bemutatta az eredményeket, elismerte, hogy legutóbb nem követték megfelelő intézkedések a visszajelzéseket, majd feltett egy egyszerű kérdést: „Mit kellene először megoldanunk?”
Ez már sokkal jobb kiindulópont volt. A kommunikációs nap bevezetését pedig senki sem kérte.
A munkavállalók elégedettségéhez nemcsak a jó munkahelyi légkör, hanem a megfelelő kollégák kiválasztása is hozzájárul. Ha vállalatod új munkatársakat keres, látogass el a Jobinfo.hu oldalára, ahol megismerheted az álláshirdetési lehetőségeket, és megtalálhatod a következő csapattagokat.
