Gyenge kommunikáció, elmaradó számonkérés vagy a nehéz beszélgetések kerülése – ezek a problémák gyakran a HR-nél végződnek képzési igényként. Ilyenkor kézenfekvő megoldásnak tűnhet egy vezetői tréning: meg kell határozni a fejlesztendő készséget, kiválasztani a megfelelő trénert, majd eszközöket adni a vezetők kezébe. Csakhogy nem minden vezetői probléma vezethető vissza készséghiányra. Sok esetben a látható viselkedés csak egy mélyebb szervezeti probléma tünete.
Előfordulhat például, hogy egy vezető pontosan tudja, hogyan kellene visszajelzést adnia, mégsem meri őszintén elmondani a véleményét, mert a szervezeti kultúrában a nyílt kommunikáció inkább büntetést, mint elismerést von maga után. Más esetben a vezető tisztában van azzal, hogyan kellene delegálnia, de nincs valódi döntési jogköre, vagy a felsővezetés folyamatosan felülírja a döntéseit.
Ha a HR- és L&D-szakemberek nem választják szét a valódi készséghiányt a szervezeti működésből fakadó problémáktól, még a legjobban felépített vezetői képzés sem feltétlenül oldja meg a helyzetet.
Először a problémát kell pontosan meghatározni
Ahelyett, hogy rögtön egy képzési programot keresnénk, érdemes azzal kezdeni: pontosan milyen vezetői viselkedés okoz problémát?
A „javítani kell a kommunikáción” például túl általános ahhoz, hogy megfelelő fejlesztési program épüljön rá. Arról van szó, hogy a vezetők nem osztják meg időben az információkat? Nem adnak egyértelmű feladatokat? Kerülik a visszajelzést? Vagy csak stresszes, nagy nyomással járó helyzetekben romlik a kommunikációjuk?
Azt is érdemes megvizsgálni, hogy minden csapatban jelentkezik-e a probléma, egyetlen szervezeti egységre jellemző-e, vagy csak bizonyos vezetőknél figyelhető meg. Nem mindegy az sem, mi történik akkor, amikor valaki eltér a megszokott működéstől.
Valószínűbb a készséghiány, ha az elvárások egyértelműek, a munkakörnyezet lehetővé teszi a kívánt viselkedést, a vezető azonban nem rendelkezik a szükséges módszerekkel vagy magabiztossággal.
Ezzel szemben inkább szervezeti problémára utal, ha ugyanaz a jelenség több csapatban is megjelenik, ha a munkatársak pontosan tudják, mit kellene tenniük, mégsem érzik biztonságosnak, vagy ha a szervezet ösztönzői valójában az elvárt viselkedés ellen hatnak.
Ez a különbségtétel kulcsfontosságú: egy tréningnek nem érdemes olyan problémát megoldania, amelyet valójában a szervezeti működés hoz létre.
Nézzük meg, mit mutatnak az adatok!
Mielőtt a vállalat vezetőfejlesztési programot indít, érdemes összegyűjteni azokat az információkat, amelyeket a HR gyakran külön-külön kezel.
A teljesítményértékelések és a 360 fokos visszajelzések megmutathatják, hogyan látják a vezetőket a kollégáik. A munkavállalói elégedettségi felmérések, a kilépőinterjúk, a panaszok és a fluktuáció pedig olyan visszatérő problémákra hívhatják fel a figyelmet, amelyek egy-egy vezető képességein túlmutatnak.
Az üzleti eredmények szintén fontos jelzéseket adhatnak. Az ügyfélelégedettség romlása, a döntések elhúzódása vagy bizonyos teljesítménymutatók rendszeres elmaradása mind arra utalhat, hogy a vezetői működésnek kézzelfogható üzleti következményei vannak.
Az igazán fontos felismerések gyakran akkor születnek, amikor ezeket az információkat egymással összevetjük. Ha például a vezetői számonkérés hiánya együtt jár tisztázatlan döntési jogkörökkel, egymásnak ellentmondó célokkal és azzal, hogy a felsővezetők rendszeresen beavatkoznak a középvezetők döntéseibe, önmagában egy vezetői tréning aligha hoz tartós változást.
Érdemes személyes beszélgetéseket is folytatni a vezetőkkel, a feletteseikkel és az általuk irányított munkatársakkal. Fontos kérdés lehet például az, hogy mi segíti, és mi akadályozza a kívánt vezetői viselkedést a mindennapi munkában.
A tréning után kezdődik az igazi munka
Egy vezetői képzés hatékonysága nem a tréningteremben dől el. A valódi próba akkor következik, amikor visszatér a mindennapi munkába, nő a terhelés, egyszerre több prioritás jelenik meg, és újra előtérbe kerülnek a korábbi beidegződések.
Éppen ezért a képzés eredményességéhez a tanulási folyamat utáni környezetet is meg kell teremteni. A felsővezetésnek egyértelműen meg kell határoznia, milyen viselkedésbeli változást vár, és miért tartja ezt fontosnak. A közvetlen vezetőknek pedig lehetőséget kell biztosítaniuk arra, hogy a résztvevők a megszerzett tudást a gyakorlatban is alkalmazzák, majd visszajelzést kapjanak róla.
A coaching és a vezetői közösségek támogatása szintén sokat segíthet abban, hogy a tréning ne egyszeri esemény legyen, hanem tartós fejlődési folyamat.
Legalább ilyen fontos a pszichológiai biztonság. Nehéz ugyanis a vezetőket megtanítani konstruktív kritikára, ha a szervezet felsővezetői maguk is védekezően reagálnak a kritikára. Egyetlen vezető sem képes pusztán személyes hatékonyságával felülírni egy olyan szervezeti kultúrát, amely bünteti az őszinteséget.
Nem minden problémára jó ugyanaz a tréning
A standardizált vezetőképzéseknek természetesen megvan a helyük. Ha egy szervezetben például közös alapokra van szükség konfliktuskezelésből, érzelmi intelligenciából vagy teljesítménymenedzsmentből, egy jól felépített általános képzés kifejezetten hasznos lehet. Összetettebb problémák esetén azonban érdemes a fejlesztést a vállalat saját működésére szabni.
Ez jelentheti valós üzleti helyzetek feldolgozását, a csapatdinamika megfigyelését, a kollégáktól érkező visszajelzések beépítését vagy olyan döntési helyzetek gyakorlását, amelyekkel a vezetők a mindennapi munkában is találkoznak.
Az sem mindegy, hogy hol található a probléma. Egyéni coaching lehet a megfelelő megoldás, ha egyetlen vezetőnél alakult ki egy visszatérő viselkedési minta. Ha viszont egy egész csapat erősíti egymásban a nem kívánt működést, akkor csapatfejlesztésre lehet szükség. Ha pedig a struktúra, az ösztönzőrendszer vagy a felsővezetői működés tartja fenn a problémát, akkor már szervezetfejlesztési beavatkozásra lehet szükség.
Ne a tréninget mérjük, hanem a változást
Az, hogy a résztvevők jól érezték magukat egy képzésen, még nem bizonyítja, hogy a vezetői működés valóban javult. A Kirkpatrick-modell is különbséget tesz a résztvevők reakciója és a tanulás, illetve a későbbi viselkedésváltozás és az üzleti eredmények között. Éppen ezért már a képzés elindítása előtt érdemes meghatározni, milyen konkrét változást vár a szervezet.
Ilyen mutató lehet például a teljesítményértékelő beszélgetések minősége, a döntéshozatal gyorsasága, a munkavállalói elégedettség, a fluktuáció vagy akár az ügyfélelégedettség alakulása. A számok mellett azonban a személyes visszajelzések és a megfigyelések is fontosak lehetnek, hiszen a vezetői viselkedés változása nem mindig mérhető egyetlen mutatóval.
A jó vezetőképzés a valódi problémára ad választ
A vezetőfejlesztés akkor lehet igazán hatékony, ha nem automatikusan a képzésben keressük a megoldást, hanem először pontosan feltárjuk a problémát.
Lehet, hogy a vezetőknek új készségekre van szükségük. De az is lehet, hogy nagyobb döntési szabadságot, több támogatást vagy éppen egy olyan szervezeti környezetet kell teremteni számukra, amelyben valóban alkalmazhatják a tudásukat.
A HR egyik legfontosabb döntése ezért nem az, hogy melyik tréninget vagy trénert válassza. Hanem az, hogy mi áll valójában a problémás vezetői viselkedés mögött. Ha a diagnózis az egész szervezet működését figyelembe veszi, sokkal nagyobb az esélye annak, hogy a fejlesztés nemcsak a tréning során, hanem a mindennapi munkában is valódi változást hoz.
Egy jól működő szervezethez nemcsak jó vezetőkre, hanem a megfelelő szakemberek megtalálására is szükség van. Ha új munkatársakat keresel, vagy éppen a következő karrierlehetőségedet fedeznéd fel, érdemes körülnézned a Jobinfo.hu állásajánlatai között.
