Sok cégnél ma is él a kimondatlan szabály: ha valaki jól teljesít, előbb-utóbb vezető lesz. Jutalomként megkapja a címet, a csapatot, a felelősséget. Csakhogy a modern szervezetekben ez a gondolkodás egyre több problémát termel: gyenge vezetői réteg, belső feszültségek, bizonytalan döntések, rejtett működési kockázatok.
Egyre több szakértő szerint ideje kimondani: az előléptetés nem jutalom. Az előléptetés stratégiai döntés. És ezt nem a főnökök ösztönből, hanem a HR-nek rendszerben kellene kezelnie.
A legjobb szakember nem automatikusan jó vezető
A legtöbb cégnél az számít, ki mennyire eredményes a saját területén. Aki hozza a számokat, látható, megbízható, azt előbb-utóbb előléptetik. A feltételezés egyszerű: ha valaki jó a szakmájában, jó lesz emberek vezetésében is.
Ez azonban egyre gyakrabban bizonyul tévedésnek.
Az egyéni teljesítmény és a vezetői alkalmasság nem ugyanaz. Embereket irányítani, konfliktusokat kezelni, rendszerekben gondolkodni, utódot nevelni teljesen más készségeket igényel, mint egyéni eredményeket hozni.
Amikor az előléptetés jutalomként működik, nem tudatos kiválasztásként, akkor törékeny vezetői szintek alakulnak ki. A legerősebb szakemberek túl korán kerülnek vezetői szerepbe, miközben senki nem vizsgálta meg, valóban alkalmasak-e rá.
És amikor kiderül, hogy nem, akkor már a HR-nek kell kezelnie a következményeket.
Ami működött tíz főnél, nem működik tíz országban
Egy nemzetközi vendéglátóipari hálózat, a Swiss Butter, saját növekedése során szembesült ezzel a problémával. Ami egyetlen országban még informálisan működött, az több piacon, több kultúrában már nem volt fenntartható.
A cég radikális döntést hozott: nem javítgatták a régi rendszert, hanem teljesen újragondolták az előléptetés logikáját.
Náluk az előrelépés nem személyes jutalom, hanem szervezeti érettség kérdése lett. A döntéseket a HR által meghatározott, egységes kritériumrendszer alapján hozzák meg.
Az egyik legfontosabb szabályuk: senki nem léphet feljebb addig, amíg a gyakorlatban nem bizonyította, hogy képes ellátni a következő szint feladatainak nagy részét.
Nem kinevezés után derül ki, hogy valaki alkalmas-e. Előtte bizonyítja.
Nincs utód? Nincs előléptetés.
A modell legkeményebb eleme talán ez: csak az léphet feljebb, aki már kinevelt maga alá valakit.
Ha nincs utód, nincs előrelépés.
Ez gyökeresen szembemegy a hagyományos logikával. A vezetői siker nem az, hogy valaki feljebb jut, hanem az, hogy képes rendszert építeni maga köré. A tudás visszatartása hátránnyá válik, a tudásmegosztás kötelező vezetői kompetencia lesz.
Az eredmény? Kevesebb vezetői hiány, átláthatóbb döntések, kisebb belső politika.
És ami talán a legfontosabb: a vezetés nem egy-egy emberhez kötődik, hanem folyamattá válik.
A HR nem adminisztrátor, hanem rendszerépítő
Ebben a modellben a HR nem háttérszereplő. Ő határozza meg a kritériumokat, a fejlődési útvonalakat, az alkalmassági feltételeket.
A kiválasztásnál is erősebb a HR szerepe: nem pusztán szakmai múltat néznek, hanem értékrendet, hozzáállást, döntési képességet. Mert szakmai tudást lehet tanítani. Integritást és vezetői érettséget sokkal nehezebb.
A vezetőképzés része az is, hogy különböző országokban, eltérő környezetben szerezzenek tapasztalatot. A kihívás nem zavaró tényező, hanem tudatos fejlesztési eszköz.
Ez már nem ösztönös vezetőépítés. Ez stratégia.
Vezetői cím vagy működő rendszer?
A legerősebb szervezetek nem karizmatikus egyénekre épülnek, hanem ismételhető folyamatokra. A jó vezetők kinevelnek új vezetőket, akik továbbadják a rendszert.
A kérdés tehát nem az, hogy változnia kell-e az előléptetési logikának. Hanem az, hogy a HR hajlandó-e kézbe venni a vezetői infrastruktúra tervezését – vagy továbbra is csak a rossz döntések utókezelésével foglalkozik.
Mert ha az előléptetés továbbra is jutalom marad, nem rendszer, akkor a gyenge vezetői réteg nem kivétel lesz, hanem törvényszerűség.
Ha olyan szervezetet keresel, ahol a vezetői kultúra és a fejlődési lehetőség nem ígéret, hanem tudatosan felépített rendszer, nézd meg a Jobinfo.hu aktuális állásajánlatait.
